张瑞敏说，海尔成功的最大秘诀就是在于其人单合一双赢模式，这就是制度的创新。他把管理用非常通俗的话来分层：第一层，管事；第二层，管人；而第三层，则是管机制。他说海尔成功的关键在于紧紧跟随时代潮流的创新。

    没有成功的企业，只有时代的企业。这是海尔CEO张瑞敏到香港科技大学讲座的题目。他说海尔不是成功的企业，这不是谦虚，而是他对于企业成功的定义不同。他认为，现代企业必须要有观念的革新，也就是一种成功的观念企业成功只是因为踏准了时代的机遇和节拍，而不绝不应骄傲地停下脚步。在张总看来，海尔的成功确实赶上了中国改革开放以及走出去的潮流，“成功地踏准了节奏”，正是海尔目前在白色家电做到全球第一的奥秘。以下为张瑞敏在香港科大演讲的整理稿摘要。

    海尔无论在销售量上还是利润率增长上都远超行业平均水平。在谈到海尔目前的业绩时，张总反复强调一个点：现金流。海尔的现金流量周期是-10天，而行业平均水平是30天，也就是说，海尔充分利用了对销售商的应付账款达到免息融资的效果，而张总的重要观点就是：利润是企业的血液，而现金流是企业的空气。没有空气，就没有生命。这个观点，和很多分析师对于Cash Flow Statement的重视程度是一致的。

    海尔成功最大的秘诀就是在于其人单合一双赢模式。用张总的话说，这就是制度的创新。他把管理用非常通俗的话来分层：第一层，管事；第二层，管人；而第三层，则是管机制。只有机制管好了，才能保证创新的体制，保持一个企业的生命力。所以张总最重视的，就是管理机制的创新，也就有了海尔模式人单合一。

    人单合一的缘由就是在于目前市场已成功用户为导向。之前企业可以以产品为导向，利用以企业控制的信息不对称，使得用户认为自己提供的商品是最好的。而现在，在这个互联网时代下，用户获取的信息恐怕要多于企业本身，信息不对称完全是由用户来主导，用户告诉企业你应该设计、生产什么样的产品。

    以用户为是，以己为非。这就是张瑞敏创造出人单合一双赢模式的核心思想。这个模式主要是倒三角，也就是把原先远离用户的研发、营销、制造等职能全部推近用户，让他们直接取得用户的反馈，让决策者（而非以前的经销商）走向顾客。但张总与IBM前总裁郭士纳讨论过这个，郭士纳曾经也想过在IBM实施类似的战略，但他发现有两个弊端：第一，决策者靠近了顾客，可是倒三角导致其他职能依然远离用户，可能会使得后勤支持缺乏；第二，从用户这里得知的，永远都是现有的市场，过分强调靠近顾客，很可能会忽视新市场的开发。

     因此，在这个倒三角的基础上，张瑞敏提出节点闭环的网状组织，把8万员工化为2000个自主经营体，从而获得现场决策权、资源分配权、用人权。充分地放权，使得全员动员，把自己的利益与企业的利益全部绑定在一起。然后，在这个基础上，又提出竞单上岗和官兵互选的概念。竞单上岗的概念就是打破传统升职的条规，年轻人只要有能力胜任就提拔担任某项职务，谁有能力谁上，没能力者就下。这样的概念解决了大公司经理人固化的问题，充分激励了年轻人的斗志。而官兵互选则是张总目前仍然在思考的概念，基本理论就是员工有权集体把不称职的上司给炒掉。但这样的模式有很多明显的弊端，因此这一概念依然在思考之中。

延伸阅读

海尔走出去的“三步曲”

     海尔的海外策略是中国少数走出去的企业中走得非常成功的。张瑞敏把海外扩张策略分为了三步：第一，走出去，就如同海外留学；第二步，走进去，比喻说拿到绿卡，而海尔的走进去策略则是通过细分市场先站稳脚跟。最有特点的例子就是海尔以前在美国销售的小冰箱，主要顾客是住宿舍的美国大学生，每年开学前，海尔的小冰箱总是供不应求。而现在，海尔则早已升级到更高端的市场，也就是第三步，走上去，走进上流社会，占领国外的高端市场，就如同海尔现在在做的一样。