整合后自主权变大 不会成为“代工厂”

　　近些年，全球白电行业并购热潮迭起，并购已然成为企业做大做强、迅速扩大市场份额的途径。但不少被并购方在整合中丧失了自主权，原有战略被打乱，甚至品牌被“雪藏”。不过，合肥三洋在与惠而浦的整合中不但没有失去独立性，其自主权反而有所增加。

　　金友华表示，“它(惠而浦)把我们最优秀的东西留下来，我们将来的激励和约束机制还要不断的去提升。”团队方面，原有的中方团队保持不变，未来随着日本三洋的退出，实际上合肥三洋原来的团队在新团队中的占比反倒是在增长。

　　从另一个角度来看，与惠而浦整合，对合肥三洋来说，也让公司迎来了体制、机制上的调整和优化。众所周知，放眼国际和国内市场，家电行业都是竞争最为充分、市场化程度最高的产业之一。随着惠而浦代替原国有股成为新上市公司控股股东，企业的体制、机制将得到创新。通过更加贴近市场化的激励和约束制度，能最大限度的调动员工的积极性，也让合肥三洋的决策灵活性、反应速度获得提升。

　　对于所谓的合肥三洋未来会不会变成惠而浦的“代工厂”的传言，金友华也给予了正面回应，称“千万不要有这种认为”。

　　他指出，首先合肥三洋是上市公司，国家对于同业竞争和关联交易有明确的规定，一切经营活动都会依据相关规定和市场定价原则来进行，不会从事有损股东权益和违反规定的事情。其次，在惠而浦已经形成的几大业务体系中，亚洲是未来发展的主要着力点，惠而浦把亚洲市场当做是利润主体来经营，在市场充分开放的亚洲，竞争是透明和公开的。

　　多品牌不是坏事 关键是做好产品差异化

　　在整合前，合肥三洋就在从事多品牌运作，“三洋”、“帝度”、“荣事达”三个品牌全面覆盖高、中、低端市场。将来，“惠而浦”将加入多品牌阵营，完善多品牌战略。

　　对于合肥三洋未来的多品牌定位，金友华介绍说，惠而浦是战略性品牌，在产品策略上将主打欧美风格;三洋帝度是长期持续的主力品牌，形成一个日韩系风格的产品系列;荣事达是有特色的高性价比品牌，聚焦重点市场。

　　“对于电商等新的商业模式来说，多品牌销售并不是坏事，也不难，产品做一些区隔就行。”金友华认为，品牌的差异化是通过产品差异化来解决的，只要把产品差异化解决了，品牌的差异化并不难实现。

　　据悉，未来，惠而浦、三洋、帝度、荣事达四大品牌，并不是说每个品牌什么品类都涉足，而是做明确的产品差异化区分。在产品差异化方面，将以外观和功能的差异化来定位不同产品，形成风格鲜明的产品阵营。在渠道管理方面，目前，合肥三洋正通过信息化手段，对网络和线下渠道进行管理。此外，除了充分整合双方现有经销商渠道资源外，为应对产品、品牌越来越多的客观情况，合肥三洋还计划从县城起步，建设产品专卖店。

　　不过，在金友华看来，渠道的管理实际上还是品牌的管理，而品牌管理的核心是产品的管理。因此，未来合肥三洋的着力点将落在打造产品差异化方面。

　　金友华说，当前摆在合肥三洋面前的首要任务是做好以下三方面：一是尽快把惠而浦在中国和世界的优秀资源整合到新上市公司中，把基础打好、打牢。二是要解决不同平台产品的产业化和差异化问题。三是要启动新一轮的快速发展。（来源 中国家电网）