慧聪家电网：2011年的家电企业仿佛坐上了过山车，前半年“忘乎所以”的高速增长，下半年市场却急转直下“跌落谷底”让人始料未及。以旧换新、家电下乡、节能补贴等刺激政策相继结束，通货膨胀、汇率改革、原材料价格上涨、劳动力成本上升、贸易壁垒增加、产业调整升级……像压在企业身上的一座座大山。

   市场萎缩率先从前年大涨的白电开始：冰箱进入滞涨期，洗衣机市场低迷，空调市场也告别了高速增长，整个家电行业高增长时代宣告结束。

外部环境不利的情况下，企业内部政策显得尤为重要。

   长期以来，我国家电企业都以“营销”作为发展的重要策略，美的从不否认自己是其中的一员。从广告营销到价格营销再到服务营销，“把产品卖出去”曾经是美的所有员工的工作核心，过度强调规模的增长直接影响到企业盈利能力，主要表现在毛利下降和费用率的上升。

   而纵观这些年来，美的的发展基本上属于“投资拉动”，以不断进入新的产业领域换取企业规模的快速膨胀。在过去的10年中，美的推出了一系列积极的扩张措施，使得美的的规模增长了10倍。数据显示，2000年美的的洗衣机和冰箱业务几乎为零，2004年对荣事达的收购补齐了美的的产品线，美的也借助荣事达品牌进入了三四级市场。2008年重组后的小天鹅又借助美的的销售渠道，打入三四级市场，同时依靠与伊莱克斯的合作进入多年空白的欧洲高端市场。

   同时，在小家电领域，美的的“跟进”策略也让它表现不错。在进入豆浆机行业时，九阳的品牌已经占据了该市场的90%以上，在不到2年的时间里，美的已与九阳在豆浆机市场齐头并进……

   尽管“营销主导+投资拉动”这种发展模式使美的在近几年获得了高速扩张，但当外部环境的变化和内部问题累积到一定程度时，美的开始反思它多年来的增长方式。一旦规模增长的方式失灵，美的还能够以什么样的方式保持自己的竞争力？

与其“撞南墙”时被动调整，不如主动放慢脚步，适时转型。

   “从注重增长数量向注重增长质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型”，成为美的转型变革的三大战略发展思路。”2011年8月以来，美的集团董事长何享健每次内部会议都会提及转型升级，特别是“提升品牌定位和溢价能力”。

   对于制造行业而言，真正卓越的公司的未来是一定要靠产品去提升的，而技术创新则是产品的生命力。因此，美的内部建立并不断完善技术创新体系。比如，美的投资4亿元建成制冷研究院，形成统一集中的技术研发组织，通过“研究院推动”与“产品开发部门拉动”两种模式并行，建立良好的研究成果转化机制，为培育中长期技术竞争力奠定了组织和机制基础。同时，美的日电集团下的很多事业部也有自己的研发体系和路径，比如微波炉和精品电器事业部，在精品电器事业部还有消费者需求研究部门……一个个研究院的建成宣告了美的要成为“技术巨头”的决心。

   “我对事物的规律是有一定思考能力和判断能力的，出的问题有多大，如何解决，我的头脑很清楚。
这是实践中锻炼出来的胆识。在美的40年的发展历史中，经历好几次瓶颈，每次都需要我们自我否定，大胆变革。”何享健曾说。2010年，美的创始人何享健提出5年内再造美的、2015年销售收入达2000亿元的目标，那时候美的将进入全球白色家电前三。

   放慢发展脚步也许会影响这个目标的实现，但却是企业由青涩转向成熟的重要标志。美的已经从曾经躁动的“毛头小伙”，逐渐成长为沉稳青年，即使伴随烦恼，即使充满争议，但这场“正适时”的转型将成为美的继续向前的动力之源。